【家人说】联想控股于浩：以不变“本质”，应万变“环境”

于浩：我最推崇的管理理论是知识创造的螺旋理论。这个理论在90年代由日本学者野中郁次郎提出，它将知识分为两种：一是暗默知识，即只能意会而不可言传的经验；二是形式化的知识，即可用公式或明确的语言表述出的东西。这两种知识的创造和传播，都是从小到大，从个体到组织再到整个社会。

在这个理论下，知识创造的螺旋分为四个步骤，第一步是暗默知识到暗默知识的共同化。举例来说，假如我是个厨师，擅长做麻婆豆腐。我通过言传身教，将做麻婆豆腐的方案教给我的徒弟，告诉他什么时候放油，什么时候放豆腐，什么时候放调料。我的徒弟跟着师傅学习，将师傅的暗默知识转化为了自己的暗默知识，完成了知识转化的第一个步骤；第二阶段是从暗默知识到形式化知识的转化。我作为一个厨师，掌握着做麻婆豆腐的秘方。于是我选择将做菜的每一个步骤都写成菜谱，这就完成了从暗默知识到形式化知识的转化；第三阶段是形式化知识之间的转化。比如我将菜谱投稿到某个烹饪媒体，我的知识就通过公众传播的形式，让更多人知道；最后一个步骤是形式化知识再向暗默化知识的转化。比如我投稿菜谱之后，有读者买到了登载着菜谱的这本刊物。他在我麻婆豆腐菜谱的基础上，进一步改造了这个秘方，做出了麻婆茄子，这就又形成了一个新的暗默化知识。通过这四个步骤，知识就经历了循环螺旋式的上升，完成了从知识创造到知识传播乃至知识升华的过程。

我在2000年左右初次读到了野中先生的理论，感到深受启发。当时我博士毕业，已经进入企业，工作在研发的第一线。我发现新技术的研发本身就是一种知识创造。而从开始的理论研究，到做出技术雏形，到验证理论，再到技术产品化的过程，正是符合了知识螺旋上升理论的模式。

在我20多年的职业生涯中，一直是从事ICT领域（移动电话、卫星或互联网等信息通信技术）的工作。ICT行业的实质，就是帮助我们解决信息传播和沟通的问题。暗默知识和形式化知识是否能更好地转化，对我工作成果具有深远的影响。

于浩：我在进入企业工作之前，曾经做过大学老师，有过带学生的经验。我发现年轻的学生对新鲜事物，包括互联网行业的敏感度，的确要远超于我。所以我希望自己在管理中能沿用导师的身份，放他们自由“奔跑”。如果前进的方向有问题，我再来进行“纠偏”。这是我在带技术团队时经常采用的一种方式。而作为企业的领导者，该“收”的时候也要及时“收”。比如研发需要成本，所以在钱的方面如何运用，如何分配，都需要考量。

任何一项技术研发从原型技术到产品，再到最后推进市场，都是漫长且艰难的一个过程。我认为当好管理者的关键，就是从一个更高的层面上去把握时代的脉搏，摸清技术发展的方向。这可能是对如今时代领导者的最大要求。

有两点对我作为管理者的启发很大。首先是精益创业思维，即lean startup。我理解它的本质就是“小步快跑”，尽可能把一个很长的过程拆分成一个个小的阶段，每个阶段都自成一个循环，我们可以对每个小阶段进行审视和纠偏。研发的周期本身就很长，如果在开始一段时间之后才发现方向错误，会造成很大的浪费。所以如果把一个复杂研发任务拆解，对每次小任务进行快速纠偏，再进入下一个阶段，就会大大提升效率；其次，研发人员可能会痴迷于技术本身，而忽略了现场的需求。因此，我相信做研发一定要信奉“现场主义”，不能闭门造车。这两点也是我在工作中十分注重的。

于浩：研发本身就是一个很“多变“的过程，因为我们是在做别人没有做过的事，所以完全无法预料会发生什么。我曾在中欧国际工商学院就读，非常欣赏学院许小年教授对此问题的看法，他曾说过要多看应然问题，少看实然问题。所谓的应然问题，就是世界的本质，即世界应该是什么样；实然问题就是指你可能会在某事某地，受到各种无法预测事件的影响，包括各种”灰犀牛“、”黑天鹅“等。也就是说，我们要时刻看清事情的本质，而不应受到过多外界噪音的感染。

另外，作为一个技术出身的管理者，我认为世界外部环境的变化对技术本身的影响并不大。一个企业的核心技术是扎根在企业的DNA中的，只要这个DNA不变，那么我们总能在外部市场变化中找到新的技术应用方法。

我非常喜欢冯骥才的小说《神鞭》。这个故事讲的是清末民初一个大隐隐于市的武功高手用自己的长辫子当鞭子用，打败了许多武林行家，声震天津卫。但民国成立后，他必须得把辫子剪掉，武器没有了。故事最后的结局，是这个人变成了一个神枪手。他在小说中说了这样一句话：“我的辫子没有了，但是神还留着”。这个 “神”就是我们个体和企业本质的东西。只要把我们自己的“神”留住，就不用惧怕外部世界发生的变化。

于浩：我在技术研发的领域工作，但也会经常涉及到商业拓展相关的工作。在公司内部，一般都有R&D（技术研发）和BD（商业开发）两个部门。我认为可以用“相爱相杀”来形容这两个部门的关系：一个企业要有新的产品和好的销售，才能形成一个良性的循环；但当这个过程不顺利的时候，两个部门就会有摩擦：比如技术人员会质疑，我们做出的好产品，为什么销售会卖不出去？销售部门会认为技术部门做出的东西是不可行的。这中间其实牵扯到公司内部资源分配的问题：研发部门是成本中心，是需要花钱的；但负责销售的商业部门是赚钱的。所以这两个部门的性质上会有天然矛盾的地方。

在我看来，商业和技术两者是缺一不可的。无论是什么样的行业和企业，都需要研发部门和商业部门之间的合作，因此我们要求同存异。研发部门掌握着技术的“seeds”（种子），商业部门把握着 “needs”(需求）。因此作为管理者，我们要有的放矢，让 “seeds”和“needs”很好地结合起来，促进优秀的研发和商业拓展，实现两个方面的共同发展。

至于技术的进步对商业带来了什么样的影响，这确实是一个很难回答的问题。有位经济学家曾经说过，所有的经济问题最后都是雇佣问题。民众有稳定的工作，这一点非常重要。但现在我们看到，很多人力岗位被人工智能所取代，企业推出各种先进的技术，想法设法降低人力成本。如果这种趋势继续下去，人的职位逐渐减少，社会可能会发生各种层面的变化。

不过无论怎么说，技术进步本身是没有错的。我们需要深思的，是如何利用技术进步，将我们的生活变得更美好，更丰裕，更自由。

于浩：近年来确实出现了许多很火的新概念，比如元宇宙，也是我非常看好的。从2021年Facebook改名Meta开始，掀起了一股元宇宙的风潮，带动全世界开始做相关的产业。但元宇宙其实并不是一个新概念，在1992年出版的《雪崩》中就首次提到了这一概念。我个人认为，元宇宙不仅仅是一个技术问题，它带来的是一种新的逻辑和方法论。

元宇宙该如何定义？我认为其又三个层面：首先，构建一个虚拟的空间，把包括你我在内的现实中的人、物体和空间，100%还原复制到一个虚拟空间中。这就是元宇宙的第一层面，从真实世界到虚拟世界；第二层面就是在这个虚拟世界中，创造比真实世界更好的一个世界。比如，第一层面中的我只是真实世界中的替身，而在第二层面，我把自己塑造成一个“高富帅”，比真实的我更好；而在第三层面，即真正元宇宙的时代，数字化的进程被改变了，每个因素都是对未来的微分。从时间轴和空间轴上，我可以制造一个真我，一个类似我的替身，以及一个完全不同的我。

元宇宙给了我们一个机会，不仅能从真实的世界去观察虚拟世界，更能从虚拟世界中窥视真实世界。就像庄周梦蝶的故事，到底是庄子做梦化为了蝴蝶， 还是蝴蝶做梦变身了庄子？这种对数字化和逆数字化的颠覆，可能会改变我们原本对数字化进程的认知，也会给许多技术的应用带来影响。

不过，对元宇宙的探索才刚刚开始，这项技术如何落地还是一个很大的问题。例如，我们要构建一个与真实世界相似的虚拟世界，就需要运用大量算力资源，需要巨额的电费。这种成本该由谁来负担？又比如，我们如何让最终用户心甘情愿为元宇宙技术付费？这都是我们未来要持续关注的问题。

虽然现在对元宇宙技术仍有很多争论，许多人觉得它没有用，但我对这项技术的未来非常期待。将来用到这项技术的可能不是我们，而是我们的后代。现在年轻的群体中，已经出现了这种趋势，比如养宠物，现在有了机械狗代替真狗；还有了NFT，年轻人真的愿意花几千块去买一个完全虚拟的东西。他们对元宇宙的接受度可能是我们无法想象的。我相信，这项技术今后一定能在不同的层面上迎来很好的发展。